Toyota ukazuje, že principy, které proslavily její automobilovou výrobu, mohou fungovat i v prostředí, které má s tovární halou na první pohled jen málo společného. V prefektuře Kagošima totiž začala automobilka uplatňovat principy svého systému řízení výroby Toyota Production System v chovu prasat. Cílem projektu nicméně není, jak by si někdo mohl na první dobrou myslet, automatizovat zemědělství pomocí robotů ani zavádět složité technologie. Toyota se zaměřila především na samotnou organizaci práce. Analyzuje jednotlivé pracovní postupy, hledá zbytečné pohyby a snaží se odstranit činnosti, které zaměstnancům berou čas nebo zbytečně zvyšují jejich fyzickou zátěž.
Kagošima přitom není náhodnou lokalitou – jde o nejvýznamnější japonský region z hlediska produkce vepřového masa. Místní chovatelé se stejně jako další části zemědělského sektoru potýkají s rostoucími náklady, nedostatkem pracovníků a stárnutím zaměstnanců.
Jedním z hlavních problémů, na které Toyota narazila, nebylo vybavení farem, ale způsob předávání zkušeností. Zemědělské postupy se totiž často předávají z generace na generaci nebo prostřednictvím zaučování přímo na pracovišti. Zkušený pracovník tak přesně ví, jak konkrétní úkol provést, ale jeho postup nemusí být nikde popsán. Nový zaměstnanec se proto učí především pozorováním. A právě zde se uplatňuje filozofie kaizen, tedy průběžného zlepšování. Toyota se při analýze jednotlivých činností ptá, proč se daný krok provádí právě tímto způsobem, zda je skutečně nutný a zda by nešel udělat jednodušeji.
Typická odpověď „takto jsme to vždycky dělali“ přitom podle automobilky nemusí znamenat, že jde o nejlepší možný postup. Jedním z nejjednodušších příkladů byla organizace pracovních pomůcek – Toyota zavedla princip, podle kterého má každý předmět své přesně určené místo. A na první pohled možná jde o banální změnu, v každodenním provozu ale zaměstnanci nemuseli ztrácet čas hledáním potřebného nářadí a vybavení. Podle údajů Toyoty to přineslo úsporu přibližně 4,5 hodiny práce měsíčně.
Analýza zároveň ukázala, že některé skladované předměty pracovníci prakticky nepotřebovali. Lepší uspořádání tak neznamenalo pouze rychlejší práci, ale také odhalilo zbytečně hromaděné vybavení. Výraznějšího výsledku pak Toyota dosáhla při samotném přesunu zvířat. Prasata o hmotnosti kolem 200 kilogramů se v širokém koridoru, jak nepřekvapí, pohybovala nepředvídatelně. Pracovníci je proto museli složitě usměrňovat, což celý proces prodlužovalo a zároveň zvyšovalo riziko zranění. Řešením byla překvapivě jednoduchá úprava – Toyota prostor rozdělila pomocí příčky a vytvořila užší koridor, který prasata vedl požadovaným směrem. Výsledkem bylo zkrácení času potřebného k přesunu o 34 procent.
Další problém představoval samotný povrch trasy. Prasata se totiž zdráhala pohybovat po štěrku a pracovníci je museli k chůzi po vymezené trase opakovaně usměrňovat. Po úpravě povrchu a zúžení cesty se celý proces opět zjednodušil, takže činnost, která dříve vyžadovala čtyři pracovníky a více než hodinu, nyní podle Toyoty zvládnou dva až tři lidé přibližně za 30 minut.
Toyota se zaměřila také na pracovní vybavení. Na jedné z farem se používala dvě různá vozítka – jedno sloužilo při vážení selat, druhé při asistenci během porodu, mezi nimiž pracovníci museli přecházet a překonávat bariéry mezi jednotlivými částmi provozu. Automobilka proto oba nástroje spojila do jediného vozítka. Změna odstranila část zbytečného pohybu po farmě a současně snížila fyzickou zátěž pracovníků, což podle Toyoty přineslo úsporu přibližně 12 pracovních hodin měsíčně a zároveň omezilo riziko problémů se zády.
